偷鸡不成蚀把米 明基西门子新婚1年分道扬镳

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<p></p><p>北京日报 记者 周健森<br/>&nbsp;<br/>　　去年10月，西门子将其手机业务以倒贴的形式“下嫁”明基，曾被视为IT业的又一并购佳话。然而事隔一年，这段良缘却濒临分手。上周，明基对旗下的明基移动提出破产申请保护。为避免进一步亏损，明基将不再对这家德国手机业务子公司继续投资。</p><p>　　“倒贴”婚姻难抵巨额亏损</p><p>　　按照当时双方达成的协议，西门子除要自掏腰包填补5亿元的债务窟窿，还将向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，并以5000万欧元购入明基股份，成为其策略股东。明基董事长李焜耀曾自信满满地表示，新公司将在2006年第四季度实现扭亏为盈。<br/>　　然而，根据明基本周最新的预测数据，截至上月底，收购一年来明基移动的累积亏损金额已超过8.4亿欧元；手机业务的亏损还连带明基整体业绩出现滑坡。明基方面测算，如果要挽救手机业务，可能将必须再追加8亿欧元投资。</p><p>　　推诿责任双方开打口水战</p><p>　　在明基宣布停止投资后，明基移动已由德国法院正式接管。尽管公司在名义上仍继续运营，但事实上所有生产和研发已于上周陷入停顿。受此次事件影响，将有约3000名原西门子员工面临失业的风险。明基移动申请破产保护后，引发西门子方面的强烈反对。西门子CEO柯菲德公开表示，将可能对明基采取法律行动。另外，西门子还叫停了合约中规定的拨给明基1.17亿欧元现金补助款的计划。<br/>　　对于可能失业的3000名原西门子员工来说，除了抗议明基的行为外，还将矛头直指老东家西门子，认为其推卸责任。明基方面也表示，申请破产保护前，曾向西门子方面求助，但对方却以“生意就是生意”的说辞，拒绝施以援手。这场口水战甚至惊动了德国总理默克尔。默克尔称，“西门子对前员工负有责任，而且这是一项必须认真履行的责任。”迫于压力，西门子正考虑建立3500万欧元的基金来帮助其老员工。</p><p>　　“明—西”品牌何去何从</p><p>　　按照收购方案，明基可在5年内使用“明基—西门子”这个双品牌。李焜耀声称，明基停止投资后，其与西门子签订的协议仍然有效，因此仍将使用“明基—西门子”品牌；在明基移动更换管理层后，也可以使用这个品牌。<br/>　　但是李焜耀的这番言论遭到驳斥。西门子方面表示，将对明基是否有权继续使用西门子品牌进行评估。西门子发言人表示，其品牌只会允许长期合作伙伴使用。有消息称，明基正在与多家企业进行接洽，转让其德国子公司的经营权。</p><p>　　巨额学费为中国企业上课</p><p>　　当初明基与西门子还沉浸在新婚的喜悦中时，便有竞争对手大泼冷水，称“两只火鸡加起来，不可能变成一只鹰。”也有人以TCL并购阿尔卡特的失败案例警告明基，“蛇吞象”的奇迹并不总会出现。作为明基的后台掌控者，宏碁创始人施振荣承认，不同国家之间的文化冲击，是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素；而对于西门子原先亏损与竞争力快速下降的原因没有充分掌握，也造成合并后出现项目拖延和成本迟迟无法降低的问题。<br/>　　“明基花了上亿欧元，给中国企业好好上了一堂国际化的风险课。”德国一位市场分析人士评价说，中国企业在收购欧洲企业时，如果盲目延续其旧有的管理模式，便很可能重蹈前人失败的覆辙。</p>

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<p>一年前，明基收购西门子手机说明会现场答记者问实录 </p><p>&nbsp;<br/>　　2005年6月8日下午4时，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务，由此BenQ将一举跃升为全球第四大手机品牌，预计合并后手机业务年营收将超过100亿美元。以下为明基董事长李焜耀和副总裁陈盛稳在现场答记者问实录：<br/>　　主持人：谢谢李焜耀先生，下面的时间交给媒体，您一定对BenQ和SIEMENS合作有一些感兴趣的话题，以及不了解的地方，大家可以提问。</p><p>　　提问：我是21世纪经济报道的记者，对于西门子的手机业务来讲，业界更多人看作是一个烫手的山芋，在您眼里究竟是它哪些方面的优势吸引了你最终做出这个豪赌的收购行为。在BenQ作为世界品牌的过程中，对西门子手机业务的收购究竟能带来一个怎么样的实质帮助？再一个问题，我记得您曾经提到，对联想的收购案，高难度的整合与高风险的管理，将严重考验企业的消化和管理能力，我想问这次收购是不是对BenQ来讲也面临同样的问题，在您的领导下究竟怎么面对和解决这个问题。</p><p>　　李焜耀：我一个一个的回答，究竟西门子是一个烫手山芋还是一个很好的资产呢，我刚才讲过，他的亏损是去年三季度开始的，亏损有很多的原因，我不便讲很多，有牵扯到管理决策的问题，也牵扯到管理阶层更换品种的问题，CEO过去几年换了六个，这也影响了他很多的产品的决策速度太慢，这是一个重点，我们感觉是这样子，他这个公司的管理系统能力非常好，核心知识资产权都是全世界领先的，加上西门子本身，我们从亚洲看他的手机不是太强，事实上他是欧洲第二名，到欧洲看满地都是他的东西，在亚洲是他最弱的一个点，刚好BenQ在亚洲，我们和他有一个最好的互补，我们和西门子的谈判中，我们感觉两家互补性实在太好了，他没有的刚好是我们有的，所以两家互补很好。</p><p>　　第二个问题，这个对我们的品牌有很大的帮助，他的手机数量是五千万只，我们以后挂BenQ品牌的产品一年会多五六千万，我先假设很简单，一个产品要挂上BenQ的品牌，我们要投资的广告费要多少钱，一个少说美金三五块钱，价值就是几亿美金，直说一两亿美金的价值，这对我们整体的曝光度产品的知名度提高非常大，目前手机跟每个人的结合度是非常高的，对品牌的扩散非常好，BenQ需要一个旗舰产品。</p><p>　　第三个你谈到这个高难度，可是我相信，在整个国际化里面，我个人是比较有经验的，我在欧洲住过几年，我们的陈总在美国住过十五年，还有他是美国高中毕业的，我们整个手机部门的领导其实都有非常多的国外经验，我刚刚讲了，和西门子的人认识十多年了，我们都是朋友，我想这方面是我们比较早走一步了，整个难度是当然存在的，可是我们发现，德国的员工为主的话，西门子最主要的七千多人，将近一半是在德国，德国的员工素质是非常好的，我们是感觉到非常了解，一个德国的企业大家都了解的，德国人是非常有技艺的一个国家，这个国家很多事情都安排得井然有序，当然肯定有困难，但是我们感觉这方面的困难是可以克服而且是可以管理的。</p><p>　　提问：还有一个简单的数字问题想问您，我们现在看到除了得到西门子手机业务以后，还得到三亿欧元的嫁妆，BenQ付出了什么？</p><p>　　李焜耀：我们当然付出了很多，过去这半年，我们不管我们飞去德国，甚至飞到巴西，他的人也飞到台北谈判，来来回回付出很多，但是BenQ的品牌，BenQ的整个公司未来发展空间提供给西门子员工一个很好的发展机会，因为西门子是非常重视员工发展的一个公司，非常好的一个公司，所以非常珍惜他的员工，将来跟他接触的企业能不能给他一个发展的空间，我们在欧洲整个品牌作业是做得非常成功，这批员工过来以后，我们希望他能融入BenQ的文化，他有非常好的发展机会，而且BenQ属于比较个人消费的品牌，一定可以带给这个手机的发展有更大的发展空间，所以以他来看，他的员工转成BenQ的员工，他们也觉得很高兴，有更好的发展机会。</p><p>　　提问：我来自新浪网，有三个问题想问一下，BenQ收购西门子手机业务之后将获得哪些核心技术，并购之后BenQ这边会不会成立新的公司打理这个业务？西门子的手机业务以及BenQ原有的网通事业部各自将在新的未来架构中扮演一个什么角色，谢谢？</p><p>　　陈盛稳：我们在这次交易中，至于讲得细一点的话，不方便透露的，我们会有步骤成立一个明基总公司，把原来BenQ的手机业务总部移到欧洲去，未来在台湾，在台北，我们会成立亚洲总部，亚洲营运总部，跟我们在中国北京还有其他地方，不管是BenQ还是西门子手机部门的同仁一起经营亚洲市场。</p><p>　　李焜耀：事实上是这样的，因为总部在德国慕尼黑，之前就有总部，可是亚洲地区，我们发现亚洲的新兴市场机会很大，我们会以台湾作为亚洲的总部，会结合北京的研发中心，还有苏州的制造基地，还有上海的一些后续的问题，我们还要再弄清楚，变成亚洲的营运总部，我们会发展亚洲的独特机种，当然和慕尼黑做完整的搭配，有一些机型是亚洲开发，有一些是欧洲开发的。</p><p>　　提问：三个问题，您认为很快可以盈利，大概是几年？第二个，您刚才说德国的西门子员工都是非常高素质的，是不是您的意思是，您不会裁人？第三个就是关于西门子和大唐跟华为CDMA的项目，你们跟他们签的协议也会包含？</p><p>　　李焜耀：这是交换机部门，手机部门是另外的。但是这个和交换机系统是分开的。讲到裁员的部分，现在讲这个还是过早了，我们现在还是按照计划进行，西门子答应给员工的部分我们都会承接过来的，新的部分还不晓得。</p><p>　　利润是这样的，很多的因素可能要我们具体看才能了解，我刚刚列的数目，我们要逐步展现，要求一两年兑现不一定做得到，可是可能会有一些新的项目，我想现在没有办法做精确的预测，我想看具体的发展。</p><p>　　提问：我是京华时报的记者，您怎么考虑新公司BenQ的成本控制，包括生产方面，还有人力的控制，西门子员工的薪酬和BenQ的员工的差距等等，还有西门子和波导有手机方面的合作，合作以后这个部分归BenQ还是SIEMENS？</p><p>　　李焜耀：当然这个中国部分要增加多少，这个在中国生产也有竞争力的，这个部分我们也在看，可是这个牵涉到德国的产量分配，有德国，东欧，还有巴西，还有中国，都有生产基地，要过一段时间我们才能做这样的安排，可是现在马上要做的一件事情是把我们成本的架构和他做一个平行，这样我们就知道哪边贵。人事成本方面，我想欧洲方面是比较贵的，大家心理上有一个了解，事实上账面上的所得不只是真正的所得，欧洲国家生活费用很高的，而且有很多的税，很多要交给国家的，西门子和员工的协议我们会全部承接下来的，人的增加方面我想亚洲部分会很多，欧洲部分我们是按照西门子原来的计划在做。</p><p>　　陈盛稳：根据我们的了解，波导有使用西门子的模块，这个模块并不含在这次交易范围之内，我相信波导和他们的关系，他们应该自己有其他的讨论。</p><p>　　提问：我有两个问题，第一个是联想收购了IBM PC部门以后，涉及到一些核心的安全问题，曾经遭受过美国的一些政府部门的调查，通信方面同样涉及到一些政府信息这方面，在这方面BenQ有没有具体的措施应对这种危机？第二个问题，合并以后，BenQ和SIEMENS将有五千万的产量，这五千万的产量主要销往何方呢？是不是主要是亚洲？</p><p>　　李焜耀：主要的是欧洲市场最多，将近有70%在欧洲销售的，我相信亚洲的份额会提升非常快。第二个我讲安全这方面，手机这方面没有那么严重，应该不至于有这样状况，西门子手机在有些国家都是市场第一名，所以有一些当地政府我们要申请，他要同意我们才能完成合并，这个过程本身和什么信息系统安全系统关系很少，大概不会有什么问题。</p><p>　　提问：我想请问一个细节的问题，2.5亿欧元中，有现金有等价服务，比例是多少？这次交易看起来貌似西门子条件非常优厚，是不是西门子有特殊的要求，是不是一定的时间内不得裁西门子的员工。</p><p>　　李焜耀：没有特别的要求，他们员工即有的协议我们都承接过来，并没有额外的新的要求。2.5亿欧元是现金比较多，到底多少，我也说不清楚，因为是一长串的清单，做这个事情多少钱，做那个是多少钱，有一些是属于其他的补助的部分，所以挺复杂的，很抱歉，这个加起来三四十项，没办法说清楚的。</p><p>　　提问：我想问一下李总，去年的时候，西门子和波导已经建立过战略联盟的伙伴关系，就在昨天的时候，波导也发布了一场新品发布会，我想问一下，随着BenQ收购西门子，是不是他们波西联盟的关系宣告终结，另外我想问一下波导昨天的发布会，是不是也跟今天BenQ收购西门子，事前知道这个消息有关系？</p><p>　　李焜耀：应该不会吧，至于说过去西门子和波导的一些合作，我想这部分，我们还必须再深入了解，目前应该没有什么。</p><p>　　补充：波导和西门子合作好像有一点代理的状况，我想现有的是一直维持到可能一段时间后不会改变的。</p><p>　　李焜耀：这次的收购，我相信国内的西门子部门他们可能都不知道。</p><p>　　提问：我是中国青年报的记者，我有两个问题，第一个是，刚才您提到了，并购完以后，以前和西门子合作的，包括欧洲，包括美洲一些运营商和新的公司的关系会不会发生变化，会不会给新的公司带来一些挑战？第二个，我们知道今天是BenQ和SIEMENS并购的说明会，为什么SIEMENS没有来人。</p><p>　　李焜耀：是收购，不是并购，我们是把他们的部门变成我们的一个部门，我们邀请了他们过来，可是他们都很忙，西门子的高层都已经和系统运营商都有通知了，西门子的手机过去是做交换机系统产生的一个事业体，这个事业已经越来越消费品化了，所以放在西门子里面做倒不如分开，交给一个以个人消费品为主的公司经营，会有更大的发展性，大家看到，西门子的力量没有减，我们的力量加进来了，对运营商反倒是一个很大的消息，运营商目前的反应很好。当然也有一个工作要做，我们最近要跑所有的系统运营商的客户，跟他们的高层领导，跟他介绍BenQ，西门子原有的合作，还有我们会提供更好的服务和更好的产品，我们一定有信心做好。</p><p>　　提问：我是每周电脑报的记者，联想收购IBM PC的时候，我们报社的评论员曾经说是蛇吞象，我不知道这次合作怎么形容？</p><p>　　李焜耀：我们这次情况好一点吧，西门子手机的这个规模和我们的规模很接近，对手机业务来讲，基本上是非常吻合BenQ这个品牌的属性，我们公司的品牌来做这个手机是比较符合的。另外一个是BenQ做国际化的经营已经做了好多年了，我们全球已经有了26个分公司，国际化的人才和经营我们已经做了很多了，这个和联想不太一样，联想也是一个好公司，联想一下子就增加了IBM那么多，我想两家的情况不能完全比较，总的来讲，我想对于中华民族，大中华的品牌在全世界市场的崛起我觉得是有非常重要的意义，我们常说八十年代，大家在讲“和风”，日本人的品牌到处流，九十年代是韩流，现在是“汉潮”。我想西门子看上BenQ，也是看上我们力量，这个和整个大中华的崛起是有非常大的关系的。</p><p>　　提问：我想问一下李先生，咱们收购已经是一个确定的结果之后，在渠道方面的整合是不是有一些战略在制定过程中，尤其是在中国，两家公司现有的渠道整合有什么打算？</p><p>　　李焜耀：欧洲和美洲以西门子为主，在亚洲地区以明基为主，这里面的细节还要一个一个谈，没有完全弄出来，基本上在总体上，在亚洲我们是比较强的，所以我们吸收在亚洲这边以明基为主，但是每个国家情况也不太一样。</p><p>　　提问：我是华夏时报的记者，刚才您讲话中盛赞了一下西门子德国员工的素质，我想请问BenQ收购西门子手机业务之后，那么SIEMENS中国员工是不是也是按协议接受？还有前18个月用西门子的品牌，五年之内用BenQ—SIEMENS的品牌，第一SIEMENS品牌什么时候出现，您将用什么方式宣传，在手机上的标识是用西门子的标识吗？</p><p>　　李焜耀：我想你听错了，西门子旧的产品还用西门子的品牌，还可以用18个月，新的产品出来直接挂BenQ—SIEMENS，有些地方可能只挂BenQ，这个至少是10月1号之后才能用，我知道西门子手机部门在中国的员工，北京这边有六百多位研发部门，上海有一个合资制造部门有一千多位吧，还有销售部门，上海的这部分牵涉到合资，这部分没有完全谈清楚，总的来讲，都是按照程序下去的。</p><p>　　提问：就是中国的人员我们也是按照计划全部接纳，是吗？</p><p>　　李焜耀：对。</p><p>　　提问：您刚才说西门子新品推出的速度太慢，我想请问一下，你们接手以后怎么改变这个现状，还有业内说西门子的售价太低你们怎么改变？第二个是BenQ准备多少资金支持你们起用新品牌，你们准备怎么做？</p><p>　　陈盛稳：至于速度太慢，我想是两个部分，一个是3G手机的研发这部分，第二部分是类似比较消费性趋势的手机产品的研发，过去是不能着重在欧洲的市场，基本上是配额需要的，刚好BenQ在3G手机的研发是在国际上是有领先地位的，我们在今年的一月已经率先推出第一款3G手机了，而且已经在欧洲开始销售了，这两方面刚好有一个非常好的互补，同时因为BenQ过去在亚洲市场，对这部分的产品，通讯市场产品的掌握，对比较年轻的产品品味，我们过去也琢磨了很多，这部分和西门子产品的组合，我想对整个产品的单价应该会有一个相当大的提升作用。</p><p>　　李焜耀：第二个，我们已经拨了一部分的费用来做，我们是考虑怎么样把两家的资源结合在一起来做。</p><p>　　提问：您好，我是腾讯网的记者，我想关心，很多人都关心它的售后会不会发生变化，刚才你提到西门子的品牌保留18个月，在这个期间，在国内广泛使用西门子手机的人，他们的售后会不会出现一些其他的问题，还有就是，BenQ收购SIEMENS以后，您预测一下在中国大陆，他的忠诚度是上升还是下降的？据我所知，我身边很多朋友都是用西门子的手机。</p><p>　　李焜耀：这个服务保证不会改变的，一定会承接下来的。我相信这个对BenQ的知名度都有很大的提升作用。</p><p>　　提问：我是第一财经日报的记者，BenQ这次和SIEMENS的交易没有支付任何现金，我们到底付出了什么，我想知道，差额是什么？据我了解年底之前可能收购上海西门子移动公司，具体是什么方式，对他们员工的命运有什么影响？</p><p>　　李焜耀：上海移动目前没有谈出来，这是有关合资的部分，没有包括在这次谈判内容中，还要再谈。刚才讲了，大家都有很多疑问，这里面为什么没有付钱呢，还有到底付出什么，我们付出很多，我们要负责把这个事业体接过来再发扬光大，这里面要付出管理的能力是非常多的，这本来就是收购或者并购一个企业，本来就要投入这部分的，最重要的是明基过去的信用，明基过去的专业管理能力，让西门子很乐意把这个部门托付给我们，我不方便讲，有很多的竞争者，最后西门子决定和明基合作，他也是考虑对他们自己的员工一个很好的发展空间，另外西门子在做交换机系统，他将来有很多平台的测试，很多软件的测试，很多的服务方面的测试都是需要和手机公司密切配合的，他还是需要一个非常密切配合的手机公司来做的，明基是最好的一个角色，而且我们也不会做交换机，所以这个很重要，大家将来的互补性和合作性非常高。</p><p>　　提问：我注意到您提到联想和IBM的并购，其实国内还有一个TCL和阿尔卡特，明基会不会想到这个前车之鉴。</p><p>　　李焜耀：他是两家合资公司，合资以后发现不融合，又变成收购，这个有不同，将来就是以BenQ来管理这个团队，BenQ和SIEMENS的企业文化都是非常像，两家合在一起就是感觉很对头。还有整个知识产权的部分，我想也是很强的，我们将来在德国的员工，知识产权的发展会继续程序下去，很多核心的专利技术还会再发展的，我觉得这个应该是很不一样的，而且我知道，TCL和阿尔卡特的谈判中，我看国内的一些朋友的报道，提到知识产权里没有包括3G的部分，我们这次有包括3G的部分，这是很大的不同，当然规模不同，这个规模是阿尔卡特的四倍，这个是很大的不同，我们在全世界手机的排名可以达到第四第五的，手机前六名都是四千万只以上，第七名就是掉到一千万只左右，当然对整个全世界的经营来讲，我们等于一下是第一级的，这是整个实力的提升，没有办法比较的。我想每家公司都有不同，很难比较，我和李东升也是很好的朋友，彼此做这个事情，我想他也很有战略性的布局，任何一个企业的发展都不要以短期的现状评估他，一个战略的成功，可能要经过一段时间的观察才能看出来真正的迹象，最重要是路不能走错，步步为营。谈判的过程里面，我们上上下下，我们两边都有一百多人，有非常非常多的接触，我们才敢做这个决定，这个是非常重要的。</p><p>　　主持人：非常感谢各位媒体朋友，谢谢大家！今天活动就到这里。 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<p><font color="#ee1111">中国企业为何败走国际舞台</font>
        </p><p>eNet硅谷动力 <br/>&nbsp;<br/>　　9月28日，明基董事会决议，将不再为包括西门子手机业务在内的德国明基移动通讯子公司提供资金，同时将向当地法院申请无力清偿保护。 <br/>　　从明基联姻西门子到“断奶”西门子还不到一年的时间。2005年6月8日，明基正式宣布收购西门子手机业务，明基也因此一举跃升为全球第四大手机品牌。在此次收购中，明基并未花费分文，相反，西门子还注入了2.5亿欧元给明基。按照明基收购西门子手机时的规划，2006年第二季度亏损就可以明显缩小，2006年将有机会达到盈亏平衡点。 </p><p>　　但是，誓与愿违。在明基完成收购之后，由于新产品推出时间一直落后，再加上成本下降速度远比市场速度要慢，西门子手机造成整个明基在过去的三个季度时间里出现了6亿欧元的亏损。西门子手机所造成的亏损已远远超过了明基的预计。为大幅减少对母公司所造成的持续亏损，明基只能“挥泪斩马谡”，与西门子分道扬镳，这也意味着明基的国际化步伐又回到了收购前的原点。 </p><p>　　与此同时，我国的另一家国际化企业TCL也感到了痛楚。TCL上半年财报显示，主营收入235.76亿元，同比下降3.4%；净利润上半年亏损7.38亿元，亏损同比增加近6.5%。面对媒体和业界质疑，李东生承认“但面对剧变，TCL在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终为反应缓慢付出沉重代价”。10月9日，我国企业国际化再传衰报。中兴科技在印度最大电信运营商BSNL价值达48亿美元的GSM项目竞标中，首轮即遭淘汰。 </p><p>　　透过明基收购西门子和TCL并购汤姆逊案，我们可以看到，中国企业的国际化之旅一波三折，并非国人想象的那样一帆风顺。也许，联想并购IBM的PC业务可谓小获成功，至少给国人增添了几份自信和力量。但是，联想整合IBM的PC业务只是渡过了最为艰苦的初级阶段，最终能否成功转型，目前仍是一个未知数。从海尔竞购美泰克失利，到中海油并购优尼科搁浅，再到华为竞购马克尼出局等等，我们深感中国企业的国际化征程荆棘丛生，路途坎坷。 </p><p>　　随着我国以经济为核心的综合国力的不断增强，走出国门，开拓海外市场已成为我国企业进一步发展所无法回避的现实问题。走出去，海阔天空；走出去，也风险共存。在海外，我国企业屡屡失利，究竟是什么原因，其症结何在？笔者试图从以下几个方面解读我国企业的国际化苦旅： </p><p>　　第一，缺乏明确的国际化战略。没有战略而盲目地进行海外并购，或以错误的战略指导海外并购，以及战略意图实现的可行性过低，这些都会给中国企业的发展带来极高的风险。比如，明基收购西门子手机业务，似乎是没掏一分钱就拣到了一个大便宜。其实不然，西门子手机待嫁之际，早已成为“鸡肋”，累及西门子公司整体业务。西门子赔钱出嫁手机业务，就是想甩掉这个“包袱”。而这些，明基显然没有进行深入的调查研究。市场调查机构Gartner的负责人贝勒特指出，中国企业应从明基事件中吸取教训。明基付出了昂贵的学费，上了一堂国际化的风险课。西门子当初在手机开发上就策略不明，明基接手之后，实际上是延续了老东家的旧管理模式，在品牌、研发等方面进行了继承。此外，在富余人员的整合上受制于德国强大的工会等阻力。再比如，联想收购IBM的PC业务之前，该部门就负债数十亿美元。而IBM也无心利润微薄的PC业务，出售PC业务，目的就是为了更加关注地做好IT服务和软件业务。联想收购其PC业务，难道就能一下子赶超领头羊戴尔和惠普吗？最近的统计数据显示，联想尽管在国内PC市场的份额有所上升，但在海外市场，特别是美国市场的份额不升反降，收购战略并未拉近与竞争对手的差距。 </p><p>　　反观国外企业的并购，战略目标十分明确。诺基亚联手西门子电信、阿尔卡特并购朗讯、爱立信收购马克尼，都是体现了一种优势互补，强强联手的战略思路。一年前，当新闻集团以5.8亿美元收购MySpace社区网站时，并不被人们看好。但现在怎样，MySpace已迅速崛起，成为互联网市场一颗耀眼的新星，访问量已超过了业界老大雅虎，成为Web2.0时代的一面旗帜。10月10日，Google宣布收购YouTube网站，则体现其对新型业务的关注和敏锐的商业头脑。 </p><p>　　外企的收购案例，给我们以启示：收购必须目标明确，眼光长远，锁定具有增长前景的领域，切不可图一时之蝇头小利而进行“垃圾收购”和“过剩收购”。 </p><p>　　第二，“中国威胁论”作怪。记得在上个世纪的一段时间以来，一些不怀好意的西方国家别有用心地提出了“中国威胁论”，认为中国的崛起是对世界和平与发展的严重威胁，并提出全球应积极应对中国可怕的发展。在这种思潮的影响下，中国企业的海外之旅充满了艰辛与曲折。海尔竞购美泰克因安全因素作罢，中海油并购尤克斯也是因安全政治因素受阻。即使是成功并购IBM公司PC业务的联想，也在整合的过程中不断地遭受非公正礼遇，邮件门事件就是一个突出的反映。 </p><p>　　近年来，华为和中兴在海外市场的遇到的不公正待遇，很多也是政治因素在作怪。今年7月，华为在印度投资1.64亿美元拓展生产能力的计划因印度方面所谓的“安全原因”而被搁浅。同时，中兴公司希望扩大其在印度的电信业务也遇到了“安全路障”。此外，还有深圳中集天达空港设备有限公司和香港和记黄埔有限公司等等也遇到了类似的“安全问题”。 </p><p>　　众所周知，印度和中国是全球IT业发展最快的市场，也是欧美IT巨头未来争夺的焦点所在。处于自身利益的考虑，西方跨国公司对我国企业向海外拓展采取阴奉阳违的做法，为我国企业不断设置发展障碍。由于人力、研发成本低，华为、中兴在印度市场上一直很有竞争力，华为等中国公司的介入极大地降低了印度电信设备的价格。也因此，华为也成为了这些西方跨国公司在印度市场的主要对手。在某些西方公司的支持下，印度一些院外集团就到印度政府部门去游说，通过写信等多种方式对印度政府的政策施加影响，称华为、中兴等中国企业会影响到西方一些大公司在印度的投资，从而对印度电信业的长期发展不利。一些公司甚至通过造谣等手段来影响舆论，对我国企业的正常经营造成了一定的影响。 </p><p>　　特别在中海油竞购优尼科公司事件中，我们又一次听到了“中国威胁论”的声音。2005年初，当中海油宣布以185亿美元价格竞购优尼科公司时，美国国会40多名议员一下子跳出来联名给小布什写信，要求政府对此进行严格审查，阻止中海油的并购计划。最终，优尼科公司董事会接受了雪佛龙的180亿美元报价，为什么在最标榜“市场经济”的美国，我们却没有看到符合市场游戏规则的出牌方式？美国众议院能源和商务委员会主席乔·巴顿的回答十分清楚，因为“中海油并购优尼科标志着对美国国家安全的明显威胁”。 </p><p>　　第三，国企之间协作意识不强。我国企业国际化的一再失利表明，越是国际化，越需要相互协作精神。国内市场需要合作，国外市场更需要合作。 </p><p>　　当前，我国企业在国际市场面临的对手更加强大，也更为可怕。在每一个领域，我们都有武装到牙齿的劲敌。华为、中兴在国内市场呼风唤雨，找不到对手。而与思科相比，他们的年收入只是思科的一个零头，差距十分显明。国际电信市场经过几次大的整合后，现已形成了诺基亚+西门子、爱立信+马克尼、阿尔卡特+朗讯这三大阵营，华为、中兴不知何时能望其项背？联想，与戴尔、惠普相比，实力还差一大截，而且时刻都面临被它人赶超的风险。 </p><p>　　就拿华为和中兴来讲，总部同在深圳，同样发力于上个世纪90年代，同样实施着拓展海外市场的战略计划。截止目前，华为已在全球的90多个国家和地区开展业务，而中兴的势力范围也在仲伯之间。华为、中兴采取低价战略，在市场竞争中屡试不爽。但在国内和海外的一些重大竞标项目中，两家公司如影随形，抢单事件时有发生，火药味十足。比如，2005年上半年轰动一时的“华为行贿丑闻”就是同胞亲兄弟激烈竞争的一个映射。 </p><p>　　为了狙击华为，中兴开始“曲线救国”，寻求外部力量以增强对抗实力。联手思科，就体现此意，至少可以牵制华为，使华为处于多线作战的不利局面。“本是同根生，相煎何太急”，中国企业似乎总是走不出“同胞相残”的宿命论怪圈。 </p><p>　　反观外国企业，同行之间既有公平的竞争，更为良性的合作。比如，在电信市场，美国的思科、朗讯和Juniper竞争也十分激烈，各不相让。但当遇到外敌时，他们则毫不犹豫联手，一致对外，这或许也是其它国家的电信企业很难在美国市场有突出表现的一个原因吧。这一点，应该对我国企业的国际化之旅有所启谛。 </p><p>　　第四，缺乏灵活的公关能力。中国企业海外公关能力明显缺乏，已在多起案例中得到了体现。比如，拿去年海尔竞购美泰公司来说，海尔的表现就显得极为呆板，给媒体最大的印象是口风特紧，无论媒体如何轰炸，海尔始终沉默无语。笔者当时受某IT网站之托，及时跟踪海外媒体对这起竞购活动的报道，但无论我如何寻找，用Google搜，还是用百度找，都无法找到最新的进展情况。正是海尔的无语，给美国当地民众传递了一个错误的信息，进而引发了美泰工会的不满，推动了美泰工会的支持，海尔竞购变得举步维艰，最终功亏一篑。在中海油竞购优尼克案件中，中海油在媒体面临表现得也好不到那儿去，处境被动，处处受制于人。反观其对手雪佛龙则异常活跃，高层领导不断在美国各大主流媒体露面，宣布自己的竞购方略，在势头上完全压倒了中海油。<br/>&nbsp;</p>

未眠

失败的联姻。