关于在企业的咨询业务中引入竞争机制的设想

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发表于 2007-8-4 13:58:54 |只看该作者 |倒序浏览

关于在企业的咨询业务中引入竞争机制的设想 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　文／沉钧 　　现代企业的业务流程里，早在20世纪的二三十年代，由于规模化生产的快速发展导致市场由卖方市场逐渐向买方市场演变时就已经出现了咨询机构的身影。在中国，则大致在九十年代初。进入21世纪后，伴随着全球化浪潮与各个地区的产业结构调整，更加剧了市场竞争的波动与行业的整合，现代工商企业的业务流程变得更加丰富，其中的变数与风险也急剧增加。咨询机构由于专业的市场信息收信加工能力能及沉淀多年的流程改造经验已越来越成为企业必不可少的合作伙伴。即使是公众，在医疗、教育、投资等各方面也逐渐认识到了独立的咨询评估机构所发布的各项资讯对他们的生活、学习产生了重要的影响。而咨询行业本身在发达国家也已由过去的一个国民经济辅助行业发展成为一个产值庞大的支柱部门。IBM卖掉过去的主业IT硬件业务，专注于帮助企业生产率提高、流程改造这些新兴业务就是最好的佐证。 　　对企业而言，其实无论规模大小，都无时无刻不受这些咨询机构的影响。投资方向的确定，我们需要随时注意咨询机构或者财经媒体对本行业的环境分析。对宏观政策的把握，我们也需要考虑它们对政策的预测。值得一提的是，事实上现代的财经媒体也大多通过独立建立团队或与专业咨询机构合作或多或少地具有了某些咨询机构的性质。这其中做得最好的，当数美国的彭博新闻社。 　　规模稍微大一点的企业，现在已经普遍有了请咨询机构为其量身定制战略、营销、人事甚至薪酬方面的有针对性的管理方案的意识。这是由企事业的规模化经营带来的压力和市场风险的增加所决定的。个人认为，咨询业务对企事业的帮助主要体现在业务的突破和风险的管理两方面，如何使企业的投资达到方向准确、前景利益最大化，如何使企业在面临行业波动、竞争激烈的环境下有效地规避风险，是企业对咨询机构最大的期望。由于企业所处的现代市场环境日趋残酷，咨询机构提供的服务产品也日趋深入和宽广，包括生产、营销、人力资源等等，促使双方的合作更加紧密，而这些服务产品对企事业的发展随着合作的深入而越来越举足轻重。 　　咨询业务在企业的经营活动中控制风险本是一个重要作用，但随着合作的深入，对企事业决策的影响日趋重大之时，却恰恰蕴含了另外一种更为可怕的风险，即没有竞争者和第三方预警的整体性风险。简单来说，现在的企事业，在选择了一家咨询机构合作后，基于一种专业的尊重和合作的信赖，导致咨询业务在执行过程中，出现了大量不可修正的机会，特别是当此次咨询活动决定了企业一次结构性的重大投资或转型，或者时效性很强的市场策略，而该咨询机构因为种种原因出现了重大失误，如果在此时得不到独立的、有竞争性质的第三方预警，那么极有可能会给已与咨询机构产生高度契合的客户企业带来毁灭性的灾难。当然，这种纯粹因为咨询机构的失误造成的灾难现在还并不多见，但随着咨询机构与客户企业的契合日益加深，并不能保证未来不会出现这样的案例，即使是普通的、牵涉面小的咨询活动，如果没有竞争机制和预警设置，相信其产生的效益很多时候是会大可折扣的。 　　至于在目前这种咨询业务普遍缺乏竞争机制与预警设置的现状中，究竟还蕴含了怎样的风险和不合理性呢现在还不得而知。据我所知，到目前为止，在企业界似乎还并没有出现过针对这个问题的单独的全面的讨论。但我认为目前很有必要为此展开调查和研究，并为引入这一机制的可能性和必要性作理论上的分析。 　　虽然目前为止还没有出现大量深刻的足以引起企业界讨论这一话题的事件，但并不是无迹可寻，也并不是没有前车之鉴，即使在咨询业还并不发达、咨询活动对企业界的影响还远不及发达国家那样深入的中国。在我的印象中，记忆最深刻的，就是五年前麦肯锡为联通策划CDMA市场策略的案例。 　　2002年，长期处于竞争劣势和规模劣势的联通公司得到一次向行业领袖中国移动发起挑战的机会——先于竞争对手获得铺建技术更为先进的下一代通信网络CDMA（俗称2.5G）的资格。为了在技术和市场机会上赶超中国移动，联通公司耗资数百亿倾力打造出一张十分具有技术和应用优势的新网络，籍以期望一举超越对手。为了在市场策略上得到强大支持，联通公司不惜耗资上千万咨询费用请来了咨询行业的绝对权威麦肯锡。在经过一番理论上的慎密策划，麦肯锡向联通公司提出了走高端路线的方案，以高品质、环保等概念夺取中国移动的高端客户，而对于通信企业而言，高端客户正是利润的主要来源。结果联通公司在执行这一貌似完美的方案后却惨遭失败，半年后，用户数量仅完成了计划的七分之一。后来，为了尽快完成预定的用户数量目标，不得不自毁高端形象，全盘否定既有的战术改走低端路线，最后用“入网即送手机”这样典型的低端市场竞争手段才勉强完成了目标，光是因此带来的行销费用亏损就高达十亿！时至今日，拥有种种技术优势的CDMA网络与中国移动的GSM网络比起来，仍无明显竞争优势。这个案例事后早有定论，联通公司之所以会失败，主要是因为几个显而易见的原因：一、当时CDMA网络初建，由于覆盖而仍未完全，技术上还存在磨合，其应有的技术优势还未能立即发挥出来，让用户感觉并不像广告宣传的那样好；二、由于未能与各大厂商在先期展开充分合作，导致市场上的CDMA移动终端商品缺乏，并不能满足其目标客户——高端用户对手机的要求；三、高端客户有换号码的忌讳，且其客户忠诚度较高，不愿轻易转网等客户特征。联通公司对未能发觉并制定行之有效的应对策略。就是这么几个简单的原因，作为国际顶尖的咨询机构却未能发现，不得不说，此次咨询活动，麦肯锡显失水准！作为跨国公司，在目前的市场环境下，最大的挑战莫过于本土化问题，但很显然，麦肯锡此次失利，却并不与本土化问题有多大关系。 　　从这个案例中，我们可以看出，咨询活动中，也存在着一种“品牌效应扩大化陷井”，什么是“品牌效应扩大化陷井”呢？比如说商场里的衣服，有A、B两个品自牌，A品牌比B品牌更出名，虽然它们的设计风格和布料都差不多，B品牌如果卖800元，那么A品牌则可以卖1000元。A品牌多出的这200元，我们称之为“正常品牌效应”，它更出名，多卖200元也是理所当然的。但现在营业员告诉顾客，A品牌缺货，现在涨价了，要1200元或者更高才卖。如果此时这位顾客仍坚持要买，那么我们可以将这种涨价行为称之为“品牌效应扩大化”或者“品牌效应夸张化”。对于这位顾客，我们可以认为他具有轻微的畸形消费心理。如果他不管加多少钱都非要买不可，那么，他的消费心理就是严重畸型了。话题回转来，从咨询业务上讲，我们并不能单纯以咨询费用的高低来判断客户企业是否掉进了“品牌效应扩大化陷井”里，而是要看客户企业对咨询机构依赖到了什么程度。客户企业与咨询机构之间的关系或许并不像顾客买衣服那样简单，因为需要共同面对充满变数的市场因素，它们理应产生高度契合才能对市场作出最佳分析和预测。但如果客户企业认为所请的咨询机构完美无瑕，对一些显而易见的失误都视而不见，那这不是盲目又是什么呢？这种没有丝毫保留意见的信赖，其实就是一生种畸型信赖。矛盾在此时就浮出水面了，客户企业既要和咨询机构产生高度契合，又不能过分的盲目信赖，这个度怎么把握？事实上，这是没有办法把握的，解决的办法就是引入另一家咨询机构与原有咨询机构产生业务上的竞争，或者引入另一家咨询机构作为独立的预警人。因为被引入的第三方咨询机构与原有的咨询机构存在着业务上的竞争关系，会随时主动地寻找和验证原有咨询机构提供的方案里的种种破绽。如若当年联通公司内部建立了这种机制，相信即使是麦肯锡这样的权威也会遭到重大质疑，并为联通管理层提供更多及时的修正机会，也不至于在耗费大笔前期营销费用后才生硬地掉转方向朝背离既有方案的方向调整。 　　咨询业务本身是一项现代化程度、竞争公正程度都十分高的活动，但进入中国后，结合中国国情，在中国目前的咨询行业中其实还蕴含着一种具有本土特征的风险，那就是业务招标环节中存在大量的暗箱操作，由此带来了无法估量的水平质量风险。众所周知，中国社会是一个典型的人情关系社会，建筑、土地、设备、融资招标等领域存在着大量的腐败和暗箱操作这早已不是什么新鲜事，同样的，在企业选择咨询机构时，也同样会出现大量的的暗箱操作。这当中，恐怕又要以国有企业最为普遍。所以，如何防范因为咨询机构的失策带给企业的潜在风险，不仅仅是牵涉企业自身的利益，还存在着一个国有资产流失这样敏感的问题。那些通过“灰色通道”进入国有企业咨询业务的咨询机构，在具体的执行过种中不管是否蓄意向企业提供了有损国有资产的方案和建议，只要出现了失误，造成企业损失，损失的可都是国有资产。所以，不管是从企业的经营层面上讲还是从国有资产的安全层面上讲，政府部门都应该设立相应的部门或者制定相应的制度来扼制这种咨询业务的违规招标。这样能够起到两层作用，第一是打击腐败；第二，更为重要的是防范那些低水准的咨询机构给企业、国家带来更重大的损失。咨询费数额有限，但他们的低水准咨询能力往往会投资和发展方向带向歧途。但在具体的操作过程中，要切忌以主管部门之名，向下属企业指定主管官员看好的咨询机构，这样恐怕对企业更为不利。私营或者股份制企业其实也容易出现高管与投标咨询机构勾结的情况，因为国情如此，私营部门也难免出现这样情况。只是就目前的环境来看，这样的现象要比国有企业少一些罢了。当然，不管是国营企业还是私营企业，一旦咨询机构通过“灰色通道”进入企业的咨询业务，都可能带来极大的风险。引入竞争机制，设置第三方预警则可以有效甄别咨询机构的优劣，并获得大量可以修正的机会。 　　咨询行业在现代社会里是一个智力密集型或者说是知识密集型产业，在推动和改造传统产业的同时，它自身也面临着深刻的挑战。可以说任何一家咨询机构都不可能只有成功的业绩而无失败的案例。麦肯锡策划CDMA就是最生动的例子。那么这就说明咨询机构在帮助企业制定应对策略时，自身或多或少地也存在着水平的局限性，这主要包括两方面，一是对行业的认识和经验上不可能有完美的深度；第二就是在咨询活动的过程中视角不可能达到无所不包的宽度。引入竞争咨询机构，则可以对其制定的方案进行较为充分的验证，对方案的质量提高和可操作性的改善也大有裨益。具休操作可以做如下安排： 　　首先在客户企业内部要充分认识到咨询业务本身所蕴含的种种风险，在初期进行咨询业务招标即咨询业务合作伙伴的选择时就要考察大量的咨询机构，不要被咨询机构过往的业绩和行业口裨过分影响。一个比较好的办法就是，秘密地请一家咨询机构对已看中的那些咨询机构以住的业绩进行评价，最好是选择以住业绩中一个案例进行评价。因为如果你已经看中了这家咨询机构，一定是对它以住的业绩大为欣赏，但他们以住的业绩中还存在哪些不足呢？你一定不容易看出来，因为你对咨询行业没有专业的眼光，另外，在你心中已形成一种先入为主的赞赏心理，对他们的不足往往视而不见。而作为同行，因为有咨询行业的专业眼光，很容易发现它的不足，作为竞争对手，也很有可能已对它做了长期的跟踪研究，对它以往的业绩有较为全面的资料。但有一点要注意，为了避免诋毁现象发生，在选择这家执行评价任务的咨询机构时要明确告诉它，它将被排除在这次咨询机构的投标之外。待秘密考察完毕之后，就可以较为客观地重新认识这些潜在的合作伙伴了。在最终选择时，最好只选择其中两家，即使引入竞争机制，但数量过多，超过两家以上则很可能在咨询业务的具体执行过程中引起混乱。这两家咨询机构可以有不同的风格，以拓宽客户企业的市场视野，让两家咨询机构产生互补效应。在知名度和规模上也可考虑两家有差距的，这样，对两者而言都能够感受到挑战的压力，形成一种挑战与被挑战的关系。 　　接下来进入咨询业务的具体执行程序后，客户企业可以将整个咨询业务的各个环节一一划分，形成较为独立的“流程单元”。在每个“流程单元”均实行“二次招标竞争制”，即每进入下一个“流程单元”时，预先让咨询机构A和咨询机构B制定各自的初步方案，让A、B双方阐述理由，并互相评价，由客户企业择优选择，“二次招标”获胜者具体设计下一方案，失利者只负责监督，并对获胜者的最终方案提出评价和建议。这样可以极大的激发双方的业务潜力，并在互相评价的过程中拓宽视野，产生互补。另外，在良性的竞争氛围中，还可能适时地激发对方的创意灵感。如此，客观地看，引入竞争机制，对咨询机构本身也是有所帮助的。当然，引入这种竞争机制后，咨询费用必然增加，请两家肯定要比请一家花的钱多才行。初步设想增加20%的费用即可，也就是说，每一个“流程单元”的“二次中标者”获得原有的100%，失利者获得增加的20%。当然费用的增加问题上，客户企业可根据实际情况酌情考虑或与A、B咨询机构在签订合同时商议而定。而最终的咨询费用结算，则由其在各个“流程单元”所获得的费用累积而成。于咨询机构而言，在失利阶段可仅派驻一至两名工作人员对对方进行监督即可，成本并无多大，想必应该可以接受。于客户企业而言，表面上增加了经营成本，但咨询费用相较于项目投资始终还是个小数目，用20%的咨询费用增加额，来换取巨额投资和企业战略的风险规避，以及业务方案质量的大幅度提高，其实是很划算的。 　　以上就是我对这种竞争机制的粗略设想，但如若真正实施起来，也存在一些很难的问题，主要有以下四方面：一、咨询服务毕竟不同于普通商品，在执行过程中复杂而多变。客户企业与咨询机构的高度契合是良好合作的前提。如若引入这种竞争机制，可能会让咨询机构不断遭到竞争者的质疑，甚至出现相互诋毁的现象，这样会使客户企业与咨询机构的合作关系产生裂痕。二、恶性的竞争、过多的质疑有可能会打击方案设计者的信心，甚至阻塞创意灵感。大家都知道，在设计领域，设计师在创作过程中是很讨厌别人对自己的作品指手划脚的，哪怕对方是比自己更为高明的设计师。咨询机构作为企业流程的方案设计者，也是如此。三、各个“流程单元”的方案设计者频繁变更，变可能会影响方案的风格骤变，从而丧失可操作性。四、激烈的质疑与反质疑往往会造成一种双方僵持不下的局面，客户企业可能会因此感到无所适从，推迟方案的执行时间，从而贻误市场时机。 　　基于上述难题的考虑，客户企业在咨询业务的具体执行过程中，也可不必引入“二次招标竞争制”，实行“第三方预警制”。即将所有“流程单元”的方案设计全部交由咨询机构A，咨询机构B只负责对咨询机构A所设计的方案提出补充建议，并在方案出现重大破绽时提出否定性质疑。虽然这样会降低方案质量提高可能性，但同时也降低了风格混乱、合作关系破裂、贻误市场时机的风险。可以说“第三方预警制”是“二次招标竞争制”和传统的没有任何监控措施的咨询业务流程的一种折衷方案。客户企业在引入这种咨询业务竞争机制的条件不成熟时，可优先考虑这种方案。 　　要想真正让这种竞争机制发挥出规避风险、取长补短的作用，最关键的莫过于客户企业和咨询业务合作伙伴都要形成一种良性的竞争意识，全面深入地沟通和充分理解，否则局面就会变得难以控制，从而酝酿出新的风险。                                                                                                                                                                                                                                  二00七年五月三十日于重庆